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李彦宏的成功管理秘诀

发布时间:2011-12-21 23:30 来源:字号:T|T

[导读]永远找最优秀的人才,这是李彦宏最重要的用人原则。在创业初期,他找了刘建国等一批顶尖的技术专家,上市前又找来了最优秀的财务管理专家王湛生。

  一、知人善任——用人的三“最”原则

  1、请最优秀的人才

  永远找最优秀的人才,这是李彦宏最重要的用人原则。在创业初期,他找了刘建国等一批顶尖的技术专家,上市前又找来了最优秀的财务管理专家王湛生。当刘建国、王湛生等一批高管因为各种原因离任,没有找到最优秀的人才前,李彦宏宁愿让这些重要岗位空置着,而不愿降低标准。直到空置了数月后才找到了新的CFO,空置近两年后,才找到了新的COO和CTO,而无论此时百度的现有管理团队,还是这些新的继任者,无一例外都是业内顶尖人士。

  李彦宏对作者说:“我的理念一直是找比我厉害的人,找业界最强的人。每一个位置空出来,我马上就想,如果说全世界的人随便我挑,我会让谁来做这个位置?想好后,我就去找这个人,看他能不能来。如果由于各种原因,不能来,我就再去找下一个,直到找到合适的人为止。所以,百度能够发展到今天,找对了人是一大重要保证。”

  对于如何发现这些顶尖级人才的,李彦宏有自己的秘密武器,既百度发现人才的五大法则。

  首先是多角面试。百度引进任何人才,都会安排多个同事对候选人进行多角度评估,然后根据汇总结果进行最终决策。一般情况下,对于中层以上的职位,百度会安排8个人左右进行面试,对于高管岗位,则至少安排4人进行面试

  第二,背景调查。这是管理规范的企业普遍使用的——通过候选人的直接上级或同事,多方面了解其德与才是否符合百度的要求。

  第三,降级录用。这是百度与很多企业不同的地方,一般情况下,别的企业的VP(Vice President的英文缩写,泛指所有高层副级人物)到百度以后只能担任总监职位;别的企业的总监到百度只能担任高级经理的职位。

  第四,证明自己。任何人来到百度,只有用实践结果证明能力以后才能获得提升。很多公司为了让员工出去谈业务的时候有个好的身份,随便给员工某个很好听的职务名称。而百度对于给予某人什么样的职务头衔十分苛刻和慎重。

  第五,循序渐进。职位不但代表着权利,更代表着责任。百度在实践中锻炼和培养人才,不断给予其新的职责,根据其履行的情况检验其能力,职位由低到高,职责由小到大,循序渐进地培养人才。

  2、给最自由的空间

  找到了最优秀的人才组建成管理团队后,还必须能够让这些人充分发挥自己的才干,否则,公司依旧只是总裁一个人做,而不是整个团队在推动。

  这就需要充分信任高管团队,充分放权。

  李彦宏就属于非常放权的管理者:“多数情况下,直接向我汇报的人,他们每天在哪儿我根本就不知道。他们一天到晚忙各自的事情,有事情来找我,没有事情就各干各的。”

  百度的核心文化是简单,可依赖,没有什么钩心斗角,没有公司政治,每个人都可以放心地把精力花在自己的工作上。不会出现你在前线冲锋陷阵,有人在背后说你的坏话。简单的关系,简单的文化,使得百度内部的人际关系非常简单,对于李彦宏来说,管理难度就大大降低了。

  李彦宏说:“所以,我虽然是一个技术人员,但到现在还能坐在CEO这个位置上。这并非是我个人管理能力有多强,而是因为公司内部关系简单。”

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